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DBMコンサルティング(前編)


経営が立ち行かなくなる時代

でんたろう : 記念すべき、でんたろうインタビュー第一回目です。よろしくお願いします。


DBM宮原 : こちらこそ、よろしくお願いします。


でんたろう : まず、経歴についてお聞かせいただけますか?


DBM宮原 : 実家や親戚が歯科とかかわりがあったわけではなく、もともとは建設会社に勤務していました。親会社との関係で1980年に創業間もない潟Wャパンデンタルに移り、主にファイナンスと不動産での支援を行っていましたが、昔は「金と土地さえあれば医院経営はうまくいく」というのが当時の風潮だったんですね。「それだけでは立ち行かなくなるときが必ず来る」と感じて、内部教育の重要性を提案するようになりました。1999年同社に勤めていた有志で有限会社DBMコンサルティングを設立し、スタッフ教育という当時は珍しい視点からのコンサルティングを行うようになりました。


でんたろう : 反響はいかがでしたか?


DBM宮原 : ジャパンデンタルにいたときから反響はありましたが、2000年から、結果7年間続いたアポロニア21(日本歯科新聞社)で「歯科経営論」の連載を開始してから、さらに反響がありましたね。自分でも驚きました。


でんたろう : 歯科経営にとって待望の分野だったわけですね。


ショックで2〜3日落ち込んでそこから一歩を踏み出していくんです


でんたろう : さて、コンサルティングのご依頼はどういった第一声・ご相談からスタートしますか?


DBM宮原 : どこの医院さんも経営の健全化を目指しているので、集客アップ、売上アップに関するご相談から始まるケースが多いです。 「売り上げが下がった」という声が多いですが、危機的状況にある、というよりは、向上心でコンサルを依頼する、ということが多いです。


でんたろう : そこで御社の強み、得に注力している部分というのは?


DBM宮原 : ずばっとまとめてしまうと、スタッフ教育です。少しかっこつけて言うと、組織の活性化のための就業規則の整備、そこで働くスタッフのモチベーションを上げていくこと、チームワークを高める方法などですね。 なかなか一回のセミナーで伝えられるものではありませんし、直に指導しながら、たとえば挨拶の仕方ですとか、朝礼の仕方ですとかね、そういったことも一個一個丁寧に現場に行って、時間をかけて指導していきます。


でんたろう : 従来通りの経営者がメインのコンサルティング+周りのスタッフさんの活性化に力を入れているということですか?


DBM宮原 : スタッフの活性化は院長がたぶん一番手が回らない部分ではないかと思いますね。スタッフ教育、技術指導はできるけども、その周辺のことですよね。自分たちが指摘したいけど、どう言っていいかわからない、今さら言うのもなんだし、という感じで。例えば身だしなみとか、返事のような細かいことまで、非常にいっぱいあるんですよ。そういうことを一個一個改善していかないと、職場の空気自体がよくならない。

でんたろう : スタッフさんにも言いたくても言えないことはもあり、宮原社長は可能な限り代弁をしていくんですね。両者の意識改善がうまいこといくようにお手伝いをしていくということですか?

DBM宮原 : スタッフに10の質問というのを渡します。結構厳しい質問もあります。例えば、自分がもし経営者だったらこうしたい、というような質問が10個ならんでいるんです。 誰が書いたかわからないように一度こちらで回収し、全て文字を打ち込みし、匿名性を高めて院長に渡します。打ち出された結果を読むと、院長は愕然とするんですね。なので、たいてい2〜3日は落ち込んでいますね(笑) 非常に荒療治ではあるんです。

でんたろう : 院長にも反論があるんじゃないですか?「いや、それはこういう意図があったんだよ」というような。

DBM宮原 : それはもちろんありますね。説明を行ったり、改善案を考えたり。そうやってまず一歩を踏み出していくんです。



でんたろう : コンサルティングを行う上で共通して常に心がけていることなどありますか?


DBM宮原 : 歯科業界が長く、院長たちが職業的にも心理的にも細やかさ、センシティブな面を持っていることは必ず頭にあります。 合わせて、彼らは個人事業主でもありますから、成果の見られない場合こちらは切られる、ということは肝に銘じています。 だからこそ、仕事ほしさに媚は売ったりはできません。歯科業界には色々な人が集まっていて、「先生、先生」と擦り寄って裏で舌を出しているような人もたくさんいますが(笑)一緒に問題解決を図っていかなければならない関係ですので、変に下手にでることをしない。厳しい状況なら厳しい、とはっきり言います。

でんたろう : つまらないことで時間を使ったり気を使うよりは、きちんと向き合い、共通した目標に向かって正常な人間関係を気づいていく、ということですね。

DBM宮原 : よく、危機感を煽って「今こんな状況なんですよ?」と進めるやり方もありますが、できるだけ使いたくありませんね。


でんたろう : では、実際にコンサルを始めるにあたって、どこから着手していくのでしょうか?


DBM宮原 : これは決まっています。まず、「見ること」です。現場へ行って実際に自分の目で見ることから始めます。


でんたろう : それは、院長の患者さんやスタッフに対する態度なども含めてでしょうか。


DBM宮原 : ええ、そうです。よく「決算書を真っ先に見る」という人もいます。決算書から分かる問題もありますが、それは起きたことの結果であって、実際に今何が起こっているのか、行われているのかについては現場を見なければわかりません。


伸びていく医院に共通する事


でんたろう : コンサルティングを通して、伸びていく医院さんの共通点、また反対に伸び悩む医院さんの共通点などはありますか?


DBM宮原 : 伸びていく医院さんには確かに共通点があります。それは、「院長が厳しい」ということです。


でんたろう : 厳しい、というのは、院長自身に対して、ということですか?


DBM宮原 : 自分への厳しさももちろんですが、スタッフや経営に対しての厳しさも必要です。 反対に、厳しさのない院長は、何年コンサルを行っていても、悪くなることはないですが、なかなか結果が出てきません。 あと、我々がやっていることを「スタッフ教育」と認識している院長は難しいですね。「スタッフ教育という部分だけ抜き出して任せるからやってくれよ」というスタンスの医院は回復が厳しいです。 どうやったら患者さんが何年も継続して通ってくれるのか?どうしたらリピーターが増えるのか?という問題には、スタッフだけではなく、院長自身に非常な大きなウェイトがあるわけです。諸問題を自分の問題として捉えられる院長は、医院を伸ばすことができます。


でんたろう : 自分の意見を持っている院長は、コンサルタントのアドバイスについて反対することもあるかと思いますが。


DBM宮原 : 意見していいんです。経営者は院長なのですから。医院の方向性を決める際に、私共のアドバイスはあくまで選択肢に過ぎません。アドバイスに対して、こういった理念を持っているから納得できない、というのであれば、それはそれでいいんです。 様々に提案した中で、じゃあこれを実行してみよう、これは経営方針と合わないから行わない、と即決できる院長はその後も伸びていきます。

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